二、没落篇：日系家电“哀悼晚歌”

　　日本家电之死：国之大恸

　　今天，我们如果在日本日立公司员工的面前，说“日立电视有多好”、“20年前的日立电视到现在还能用”的话，日立公司的人会有些尴尬，因为他们已经放弃家电产业了。

　　“日本家电”，这个标志着全球传统家电产业最高端、最优秀、最有保证的代名词，正不可遏止地滑向“死亡”。

　　2008年以来，日本家电企业在黑电、白电全线溃退，电视机产业亏损最为惨烈。从2009年起，日本已从家电出口国成为进口国。2011财年，日本家电的三大巨头索尼、松下和夏普共亏损1.6万亿日元(约合1283亿元人民币)。索尼连续4年亏损无计可施，夏普的巨亏“百年一遇”，而松下的亏损额度更是创造了全日本企业中的新高。

　　寒流凶猛，巨债压身，海外市场流失，中韩企业持续打击，夏普第一个扛不住了。中国台湾鸿海科技集团董事长郭台铭曾表示：“如此低的股价，鸿海完全有能力完购夏普。”

　　日本着名管理学家、经济评论家大前研一甚至指出，不排除日本国民家电品牌索尼、松下被收购的可能。

　　不再做家电，已经成为索尼、松下、夏普的无奈选择。如果这样，日本不得不像当年承认纺织、钢铁辉煌不再时一样，默默地哀悼“日本家电”金字招牌的死亡。

　　这些企业正将自己的家电制造外包给他国贴牌生产企业并纷纷转型，他们或将在能源、医疗等其他领域东山再起，但对于正在遭受来自多渠道下行冲击的日本经济来说，本土“家电之死”无疑是其国之大恸。

　　与此同时，来自中国台湾的鸿海集团毅然站在世界家电生产的中心。

　　全球家电制造霸主：日本制造让位给中国鸿海

　　电视是日本家电的命根子，日本人也是全世界最爱看电视的人，一户人家有几台电视的现象在日本很普遍。

　　上世纪后半叶，日本企业在电视生产方面的技术最高端、厂家最多，竞争优势难以匹敌。20年前的中国人，几乎都能对日本电视品牌如数家珍。

　　日立负责公关的久保达哉在回忆上世纪80年代日立在福建设立电视机厂时，对《中国经济周刊》说：“从那个时代开始，日立品牌在中国流行了起来，以至于我们和很多中国人谈到日立的发电设备、大数据等业务时，他们会感到非常的好奇，以为日立只生产电视。”

　　“到了数码时代，拥有组装设备与技术、能采购到相关零部件，就能生产出物美价廉的电视来，品牌的力量相对弱化了。”东芝(中国)有限公司总代表桐山辉夫称，自此，日本的电视机企业告别鼎盛时代。

　　拥有最新组装生产线的中国企业和韩国企业，在21世纪稀释了日本企业一统天下的格局。特别是到了液晶电视时代，后投资、大量投资的企业有了定价权，日本企业希望靠等离子占领要津，但该技术本身未能在世界普及，松下为此花费的大量投资，渐渐地变成了巨大包袱。产品价格的迅速下滑，让日本企业基本上失去了在世界上定价的能力。日本电视由极盛开始进入衰败。

       尽管以索尼为首的几家企业放言“决不放弃电视”，但日本电视产业本身难以制霸已是不争的事实。保有一定的技术，继续在市场上拼搏，将是日本电视未来一段时间的常态。

　　上世纪80年代以后，日本电视产品逐步取代钢铁，成为日本对外出口的主要产品之一。今天，我们依然能够听到关于电视技术、产业投资、企业间相互竞争或者是合作的种种消息，但一切努力都和往日的纺织业、钢铁业一样，企业尽管具有强大、高深的技术，却并不能用这些来阻止电视产业的衰落，因为电视鼎盛时代的这一页，在日本已经翻了过去。

　　日本庆应大学教授中村伊知哉认为，从2010年起，“整个世界的电视都出现了很大的变化。”

　　任何一个地方，就像当地有地方电视台一样，也有地方上的手机电视台。手机电视的普及，拓展了电视节目的观众人数、观看时间，但这也大大地影响了电视机本身的需求。

　　“我没有电视机。”这不是在年轻人的时髦话，而是正在流行的现象。手机、平板电脑、电脑的普及，让电视机失去了“必不可少”的绝对地位。

　　上世纪90年代以后，互联网宽带普及。而众所周知，日本宽带建设和网速，在全世界都是有名的先进。电脑上的新闻、知识传播内容大大超过电视以后，电视机本身自然变得难以销售了，至少在日本的电视机市场，失去了继续扩大的余地。

　　日本的电视在努力保持市场，在内容上努力给小众表达的机会，通过增设更多的电视台，来满足观众的需求等等，但这些都不能代替电脑、智能手机的作用。电视台在向节目内容制作企业转变，靠卖节目来维持。销售出的节目不一定非要在电视机上播出，电视机则在向电脑终端转变。

　　如今，日本依然有数目不小的电视机需求量，但这已不足以养活十余家电视企业。还在做电视机业务的企业，必须减少生产量，让电视机成为产业链中的一个很小的部分。而淘汰一部分电视机企业，这在日本是个必然。

　　日本家电不得不承认，当今世界的家电制造霸主，非中国鸿海莫属。这头来自台湾岛的巨兽，现在掌管着全球近20家一流企业产品制造的生杀大权，并仍在不断扩张。作为当年的霸主，日本只能望洋兴叹了。日立、东芝：砍掉家电这条尾巴

　　30年前，有机会去日本的中国人，可以在回国时买一件电视、冰箱或洗衣机等免税家电。这样的机会一年仅有一次。那时，日本东京等地有专门为中国服务的免税店。

　　“我上小学的时候，从乡下来到了东京。第一次在火车站看到电视，有那么多的人聚集在电视前不肯离去。”年近70的斋藤孝男告诉《中国经济周刊》，那时，在公司工作的职员每月收入数千日元，买一公斤大米要68日元，而一台电视要20万~30万日元。当时的日本电视产业，属于高利润产业。

　　现在，刚刚毕业的大学生，月工资是25万日元(约2万元人民币)左右，1公斤大米1000日元(约80元人民币)，但一台电视却只需要2万日元。

　　电视已经从极赚钱的商品，沦为一个不值钱的铁盒子，变得无利可图。

　　上世纪80年代，日立电视风靡中国、美国、欧洲，但在今天的日立公司业务中，电视已经悄然退场。日立总公司公关部长佐藤正直告诉《中国经济周刊》：“几年前，我们将在中国福建的电视组装厂转让给了中国企业。不是不能制造电视，也不是没有这方面的技术，是我们已经不做电视机业务了。”

　　日立金属株式会社公关部河野寿子表示：“我们现在的产品主要在汽车产业、社会基础设施及电子等新材料、新零件开发领域。”日立金属是日立制作所的子公司，是日立转型的重镇。转型的理由很简单：这些业务比家电组装赚钱。

　　在东芝，我们听到了同样的声音。东芝(中国)有限公司公关部长吉勤称：“家电业务在我们公司只占到9%，如果看利润率的话，我们的社会基础设施系统、电子元器件的能力早就超过了家电。”

　　在浙江，笔者采访了东芝公司的电脑组装厂、生产LED灯泡？空调等的机电厂、生产水力发电设备厂等等。在中国的家电销售店，依然能看到东芝电视，但电视已经不代表东芝的技术与能力，电力设备、电子元器件等已取而代之。

较长的产业链，让日立、东芝在这一轮电视企业危机中得以保全。截至2012年3月的日本财年，在松下、索尼、夏普巨亏的时候，日立盈利5500亿日元、东芝盈利2000亿日元。

　　日本企业手中有较多的资金和技术，他们都在考虑电视之外的新业务。如今，松下正在思考其在自动化零部件方面的业务，索尼在医疗器械方面的业务等都会是今后侧重发展的对象。

　　纯粹用家电来维持企业，在日本已经愈发艰难。日立、东芝本来就有较长的产业链，有所侧重是他们共同作出的正确决策，而对于松下、索尼、夏普来说，转型已是必然选择。

　　夏普：失去日本电视最后的堡垒

　　日本家电，电视率先举起了白旗；日本家电企业，夏普“沉没”得最快。

　　2012年3月27日，夏普最引以为豪的、也是世界最大最新的液晶面板工厂“堺工厂”成了中国台湾企业的下属企业。

　　堺工厂的投资额为4200亿日元。2009年，时任夏普总裁的片山干雄曾强有力地宣布：“我们开拓了大屏幕的新历史。”这是一座面向大阪湾、在有数十个东京棒球场那么大的土地上，新开设的年产600万台60英寸电视机面板的工厂。

　　仅仅两年后，这块土地便与“夏普危机”紧密联系在一起。

　　豪赌大屏幕失利

　　薄板电视在2005年威震天下。彼时，32英寸的电视平均价格在15万日元(约1.2万元人民币)左右，但现在去商场看看，同样的尺寸，价格也就2万日元(约1600元人民币)。

　　日元汇率比预想的要高出了许多。在电视面板厂刚开工的时候，“我们能做到在1美元兑90日元时，也能盈利。”夏普是这样想的，但现在日元早就升到80日元以上了，这样的话，和韩国产品根本不能竞争。

　　2011年6月，时任夏普总裁的片山干雄不得不承认，“40英寸以下的电视面板，完全赚不到钱，已经没有接着做下去的必要了，想做也做不下去。”

　　堺工厂决定放弃不能盈利的普通电视面板，专门生产60英寸以上的大屏幕。初看这是个很正确的选择，但冷静下来会发现，60英寸以上的面板，全世界的需求量不过200万台，而堺工厂的生产能力有600万台。

　　如果没有市场，就创造市场。夏普从去年夏季开始，将60英寸以上的大屏幕电视AQUOS拿到了北美，准备在那里大卖特卖。结果在圣诞商战前，工厂出现大量积存，AQUOS很难卖出去。

　　在日本国内，夏普的品牌毫无问题，但此时，环境却已经发生很大变化。2011年10月—12月，AQUOS的销售量，仅有上年同期的四成左右。2012年4月AQUOS新品发布会上，夏普发誓要做80英寸以上的大屏幕电视，但在会场上听到这个誓言的人，个个面部表情十分僵硬。

　　“堺应该抛弃AQUOS，成为一个为世界各家厂商供应面板的企业。”日本市场相关人物这样劝诫夏普。此时，AQUOS在世界上的占有率仅有7%。

　　在工厂刚刚启动时，夏普也考虑过“将50%的面板提供给其他企业”。2008年，在世界薄板电视中居世界第二位的索尼，决定向堺工厂出资34%，打算在堺生产1/3的索尼面板，剩下的2/3，可用于AQUOS及其他厂家。

　　但是，夏普本身并不肯将AQUOS抛弃。工厂开工后，日本国内买薄板电视蔚然成风，面板供不应求，夏普供应给索尼、东芝的产品，常常不能按时到货。索尼对夏普不能按期供货十分不满，态度也开始强硬，在出资完成了7%以后，便不再追加投资，直到最后全面退出对夏普的投资。

　　自2011年下半年起，堺工厂的开工率不到五成，观察家们开始议论夏普的巨额投资是否还能收回来。夏普为了增强液晶生产线，投入了2000亿日元，这些资金来自于公司转换债券，而这部分债券到2013年9月，需要返还给投资者。

2012年5月前后，堺工厂的大型液晶面板的外销比率(按金额计算)，已经不到一成，开始捉襟见肘。

　　此时伸出手来拯救夏普的是一家承包企业，一家专门从事电子产品的贴牌生产(EMS)企业：中国台湾鸿海科技集团(富士康科技集团母公司)。

最后的堡垒插上了中国人的旗子

　　松下：做家电不如做新能源...

　　大阪府门真区在暴风雨到来之前一片寂静，几乎所有日本松下电器产业株式会社员工谈到某人时便会三缄其口。董事长中村邦夫在这里有个不同凡响的名字：“天皇”。他威震松下，在这里，没有一处感受不到他的存在。

　　但这一切，在今年6月27日戛然而止，因为“天皇终于要走人了。”

　　2012年2月底，松下发布董事人选。董事长中村邦夫退任顾问，总裁大坪文雄退任董事长。曾任松下旗下AVC网络公司的总裁、并非创业者亲戚的专务津贺一宏，成为董事会年龄最小的成员，并将出任松下新总裁。

　　2011年日本制造业中出现的有史以来最大级别的赤字，是在大坪文雄任总裁的时候出现的。当年，除了空调，松下家电产销售款几乎全线下滑，电视、相机、半导体件件亏损，等离子电视最惨。大坪文雄的退任实际上是一种引咎。

　　年轻的接班人

　　2月28日，大阪新大谷饭店凤凰厅。下午6点多，津贺一宏迟到了。他有些紧张，行动不那么自然，不过和大坪文雄相比，他的脸色还算不错。

　　自我介绍后，津贺一宏渐渐找到了感觉。“第一次听到让我任总裁时，我怀疑是不是听错了。随着时间的推移，我才感觉到：松下这条大船要继续航行，该由我出来掌舵了。”津贺一宏表达了坚定的决心。

　　一个月前，津贺一宏大谈AVC公司2012年事业战略时，谁也没有想到他会高升。

　　津贺一宏的能力很受期待。2008年，刚满51岁的他便成为松下自动化设备业务部门一把手。2011年履新AVC公司，2012年被选为松下总裁，这条路都算是传统。前总裁中村邦夫、大坪文雄，都是沿着这条路走向松下总裁的，AVC公司是松下总裁的必经之路。

　　“问题是时间。”长年分析松下的一位证券分析师说。在重视年功序列的企业里，55岁当总裁，已属相当“年轻”。

　　不过，以往的家电王者，如今已进入到了一个看不见出口的长隧道，体制改革在所难免。

　　反中村战略：“等离子没戏了”

　　2003年，时任总裁的中村邦夫决定，投巨资研发等离子电视。他有一种“等离子信仰”，认为“等离子比液晶明亮，可视性更优越”。但周围的人却不这么想，“如果多听听技术专家的意见，他会投资做液晶的，那时液晶的优势已经很明显。”

　　尼崎第一工厂开工后的2005年，大多数人已经看到等离子必败。日立制作所宣布从等离子阵营中退出，而中村邦夫依旧看好等离子，并最终投下了6000亿日元。

　　“没戏了。”2011年6月，刚出任AVC公司总裁不久的津贺一宏给等离子下了结论。在去年7月的董事会上，他公开说：“该让尼崎第三工厂停工。”这完全否认了中村—大坪路线。

　　董事们听到津贺的发言感到非常惊讶，但3个月后，松下投资2100亿日元、开工仅一年半的尼崎工厂停产。

　　“我自己的作用已经发挥完了。今后的方向也非常清楚，要靠你去完成。我希望你按自己的意思去推进新一轮的经营。”2月初，大坪文雄对津贺一宏这样说。

大坪文雄对津贺一宏1979年进入松下，开始时在技术本部无线研究所从事音声识别的研究，为收音机、电视机等五六个事业部提供基础技术。

　　研究无线电的大都是计算科学出身，但由于当时招人困难，无奈之下，学生物工程的津贺一宏也被拉了过来。

　　“很帅气”的津贺一宏不显山露水。一个星期的工作，他两三天便能完成。如果上司问，是不是还有其他解决的方法，他肯定会说，“我想了，只有这条路可走。”往往，他的结论是正确的。

　　当年的上司谈到20多岁的津贺时说，他们经常会讨论“技术管理”问题。“决定技术方向的是技术管理，项目经理也就能考虑项目本身的问题，但津贺一宏却有一种其他人没有的平衡感。”

　　1986年，津贺一宏被派到美国子公司工作。在那里，他上了加利福尼亚大学的硕士课程，克服了英语难关以后，两年便拿下了计算科学的硕士证书。回国后，他一直从事软件开发。

　　津贺一宏在软件开发上没有惊人的成就，但他最早看到了标准的重要性，在和东芝争DVD标准时，松下胜出。在等离子问题上，他也非常敏锐。

　　津贺一宏正在酝酿一个松下复兴计划。为裁减冗员，其自上任后，已裁员3.6万人。

　　家电是松下最赚钱的业务部门，一时间必定难以割舍。津贺一宏计划对松下家电业务在全球的59家工厂和办公场地进行合并。津贺一宏改革的重点将放在冰箱、洗衣机等大型家电和太阳能电池板等节能家电上。

　　不过，事实证明，松下电视的落寞已在所难免。7月31日，松下发布截至6月30日的2012财年第一季度财报，由于成本削减计划避免了平板电视业务继续亏损，松下该季度扭亏为盈，净利润达128亿日元，2012财年的盈利有可能获得500亿日元。董事长大坪文雄在今年1月时表示：“没有一家厂商能通过电视机硬件来赚钱，松下打算从家电业务向B2B(企业对企业营销)业务转型。”

　　转向哪儿？津贺一宏之前的成功经验将对他下一步的改革计划产生深远影响。主要生产锂电池的能源部门和主要生产半导体、电容器、电路板的自动化设备业务部门将成为松下新的侧重点。

原文来自：ee.ofweek.com